Trimborn Metallbau GmbH

Hell und freundlich wirkt die Trimborn Metallbau GmbH in Bad Honnef schon beim ersten Besuch – trotz Nieselwetter und grauem Himmel. Wer von den Metallbauern nicht gerade auf Montage ist, arbeitet geschäftig in einer der beiden großen Werkstatthallen oder tauscht sich mit Kollegen über den Konstruktionszeichnungen aus. 
 
Gut aufgestellt im Jubiläumsjahr. Es ist einiges zu tun, zumal der rheinische Betrieb dieses Jahr sein 150-jähriges Jubiläum feiert und mit seinen 42 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von sechs Millionen Euro ansteuert. 30 bis 40 Prozent des Umsatzes erzielt Trimborn mit Sonderkonstruktionen, etwa mit Portal- und Eingangsanlagen für Handelskunden wie H&M, Esprit oder Galeria Kaufhof. Ein weiteres gesundes Standbein ist der klassische Fassaden- und Metallbau sowie zunehmend Services wie Ersatzteilbeschaffungen auch für jahrzehntealte städtebauliche Vorzeigeobjekte. Noch wird Trimborn von drei Geschäftsführern gelenkt: Von Thorsten Bögelmann sowie den Eignern Wolfgang Müller und seinem Sohn Björn, an den der 64-Jährige wie schon vor Jahren geplant bis nächstes Jahr das Geschäft vollständig übergibt. Trotz Generationenwechsel und dem vollen Pensum gut gefüllter Auftragsbücher herrscht eine lebendige Atmosphäre, die gleichzeitig heiter und entspannt wirkt.
 
Ehrliche Selbstkritik. Das war nicht immer so, sondern ist das Ergebnis eines erfolgreichen Umbauprozesses, mit dem der traditionsreiche Metallbauer sich und seine Leute zusammengeschmiedet und den Änderungen des Marktes angepasst hat. Rund drei Jahre ist es her, als es in dem mittelständischen Betrieb spürbar anfing zu knirschen – unabhängig von Wirtschaftskrise, Auftragsschwankungen & Co. Die Stimmung der Belegschaft war zwar nicht völlig im Keller, aber der ein oder andere Misston häufte sich. Doch dass etwas ganz grundlegend nicht stimmte, wurde dem Geschäftsführer-Trio erst so richtig klar, als zu einer Weihnachtsfeier nur noch ein Drittel der Belegschaft erschien. „Das war ein deutliches Zeichen von Missmut“, erinnert sich der 37-jährige Metallbau-Meister Björn Müller, der sein Handwerk vor mehr als zehn Jahren in einem Kollegenbetrieb erlernte. „Da haben wir gemerkt, hier läuft etwas schief“, ergänzt Bögelmann. Und das machte sich auch in der Leistung bemerkbar: „Die Fehlerquote war riesengroß, sie lag im sechsstelligen Bereich. Und wir hatten jede Menge Nacharbeiten.“ Wann die Störung des Gefüges eingesetzt hatte, kann auch Senior Wolfgang Müller nicht sagen, der den Betrieb 1980 wiederum von seinem Vater übernommen hatte. Eigentlich kennt der Metallbauer seine Leute. Er betrachtet die Belegschaft – wie sein Sohn auch – als Familie und nimmt sie entsprechend wichtig. „Das war wohl einfach ein schleichender Prozess. Denn eine solche Entwicklung im Betrieb geschieht nicht binnen einem Jahr“, meint rückblickend der 54-jährige Bögelmann, der Trimborn von der Pike auf und nicht nur aus der Chef-Perspektive kennt.  
Metallbau im Wandel. Wahrscheinlich spielten auch viele äußere Faktoren mit hinein. Als besonders traditionsreicher Handwerksbetrieb hat Trimborn sämtliche der teils einschneidenden Veränderungen im Metallbau miterlebt und immer wieder existenzielle Entscheidungen treffen müssen. Einst als „Kunst- und Bauschlosserei“ 1862 gegründet, entwickelte sich Trimborn 1920 zu „Feinkonstruktionswerk, Kunstschmiede und Bronzewerkstätte“. In den 1950er-Jahren beispielsweise hatte der Großvater von Björn Müller mit innovativen Portalen für Kaufhäuser wie dem Stammkunden Kaufhof ein gesundes Standbein geschaffen – und damit eine solide Grundlage für den heute noch immer lukrativen Geschäftsbereich Sonderkonstruktionen gelegt. In den Hochzeiten beschäftige Trimborn bis zu 120 Mitarbeiter in zwei Werken. „Das Geschäft mit Neubauten reduzierte sich allmählich. Heute handelt es sich weitgehend um eine reine Ersatzbeschaffung im Bausektor, also um Renovierungen und Sanierungen“, bringt Wolfgang Müller den Wandel im Metallbau auf eine kurze Formel. „Gleichzeitig ist ein Fenster heute ein Hightech-Produkt. Das Feld, das wir als Metallbauer inzwischen abdecken müssen, ist sehr komplex geworden.“ Ende der 1970er kam für Trimborn der erste Knick, denn mit dem Trend zu Kunststofffenstern und Massenanfertigungen aus Baumärkten änderte sich der Markt enorm.  
Weichen stellen am Scheideweg. „Ein paar Jahre später standen wir am Scheideweg“, erinnert sich der Senior nachdenklich. „Entweder schwer in Maschinen investieren, um größere Stückzahlen herzustellen, oder uns aufs Handwerk konzentrieren. Genau das haben wir gemacht, denn die anderen Nischen waren schon besetzt.“ Klasse statt Masse, im Wandel der Märkte erforderte das immer wieder Weichenstellungen und Anpassungen. So gab Trimborn in den 1980er-Jahren den Standort Bonn-Beuel auf, weil es zu teuer wurde, „mit zwei Wasserköpfen zu arbeiten“, erzählt Wolfgang Müller, der trotz der Schwierigkeiten, die solche Bewegungen im Markt bereitet haben müssen, viel Gelassenheit ausstrahlt. Auch die veränderten Fertigungsprozesse erforderten Anpassungen. Wo der Metallbauer früher selbst vier Löcher in die Ankerplatte gebohrt habe, kaufe er sie heute als Blechteil für einen Bruchteil der Kosten zu. Und immer mehr Arbeiten verlagerten sich aus der Werkstatt ins technische Büro. Auch Trimborn lastet inzwischen vier CAD-Arbeitsplätze aus. Mit den neuen Gegebenheiten ging auch im Laufe der Zeit die Zahl der Mitarbeiter auf heute 42 zurück. Quasi im gesunden Schrumpfungsprozess, gekündigt wurde deshalb keinem. Denn bei Trimborn hat Verlässlichkeit noch einen hohen Stellenwert. Und das nimmt man ihnen auch ab, was an ihrer offenen und klaren Art ebenso wie an der sehr sorgfältigen Arbeitsweise liegt, die überall zu sehen ist.
 
Betriebsblind in gewachsenen Strukturen. Was in den lange gewachsenen Strukturen eines Traditionsbetriebes jedoch auch erhalten blieb, das sei eine etwas eingefahrene Denkart gewesen, nach dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht“. Der Senior lächelt fein, als er das erzählt. Diese Haltung aber bremse aus, wo eher Schwung für die neuen Wege gefragt sei. „Gute Leute deswegen rausschmeißen, das wollten wir aber auch nicht.“ Schließlich sei es auch nicht Sache der Mitarbeiter, sondern der Firmenführung, den Weg zu finden und zu halten. Die zur Weihnachtsfeier erkennbare Unmut in der Belegschaft, „das lag wohl an uns“, sagt Junior selbstkritisch. „Der Fisch stinkt immer vom Kopf“, stimmt Bögelmann ihm in seiner direkten Art zu.
Und diese Erkenntnis war dann auch der Grund, warum sich das Trio vor rund zwei Jahren nach der flauen Weihnachtsfeier entschloss, die Kölner Plan Consult und damit Hilfe von außen in die Firma zu holen. „Es war wichtig, diese Außenperspektive auf den gewachsenen Betrieb zu bekommen“, erklärt Junior, warum für ihn Verantwortung tragen auch den Blick über den Tellerrand bedeutet. „In einem Traditionsbetrieb wird man irgendwann betriebsblind.“ Das sieht sein Vater ganz genauso: „Ohne Spiegel von außen geht so etwas gar nicht“, ist der erfahrene Firmenchef überzeugt.
 
Blick von außen auf Potenziale. Die externen Berater leuchteten in alle Ecken des Handwerksbetriebes. „Sie haben den Stall ausgemistet“, formuliert es Bögelmann mit einem leichten Lächeln. Plan Consult unterzog den Metallbauer einer Stärken/Schwächen-Analyse, sprach mit der Belegschaft und nahmen jedes Geschäftsfeld unter die Lupe. Welchen Anteil machten beispielsweise die qualitativ hochwertigen Sonderlösungen, die das Trimborn-Image prägen, am Umsatz aus? Da steckt zum Beispiel nicht nur Kreativität, handwerkliches Können, sondern auch eine Menge Glas-Know-how drin. „Von Spezialitäten aber können wir übers Jahr nicht leben“, stellt Björn Müller klar. „Deshalb ging es mit Plan Consult auch darum zu sehen, wo wir noch weitere Potenziale haben und uns vielleicht sogar neues Geschäft erschließen können – ohne den klassischen Metallbau mit der normalen Pfosten-Riegel-Fassade zu vernachlässigen.“ Tatsächlich haben sich mit dem unvoreingenommenen Blick von Plan Consultant nicht nur die riskanten Schwachstellen des Betriebes herauskristallisiert, sondern auch Pluspunkte, die den Metallbauern aus Bad Honnef bis dahin gar nicht bewusst waren. Sie haben auf verschiedenen Ebenen Einsichten gewonnen und seitdem an einer ganzen Reihe von Stellschrauben gedreht und den Betrieb neu justiert.  
Stellschrauben für neuen Kurs. Und das bedeutete einige Veränderungen. Doch was nach hohen Investitionen klingt, war eher eine Sache für das betriebswirtschaftliche Handwerkszeug und eine Frage der Einstellung. Eine solche Umbruchsphase gelingt auf jeden Fall nur, wenn alle mitziehen. Das war der Geschäftsführung klar. Zunächst mussten Ängste zerstreut werden. „Wir haben erklärt, dass es nicht darum geht, Jobs einzusparen, sondern darum, welche zu schaffen“, so Bögelmann. Auch dabei habe die Unterstützung der Berater geholfen. „Wenn jemand von außen den Mitarbeitern die Situation erklärt, stehen die Emotionen nicht so im Vordergrund“, weiß Björn Müller, aus dem wie allen drei Geschäftsführern viel Herzlichkeit spricht.
Eine der wichtigsten und dabei völlig kostenlosen Stellschrauben des neuen Kurses war nach Ansicht des Trios die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Hatte es daran zuvor gehapert, das eine oder andere war vielleicht im hektischen Alltag falsch interpretiert worden, wurde ab nun jeder Mitarbeiter eingebunden. „Wir haben angefangen zu sprechen, mehr Verantwortung zu übertragen und unser Leute mit in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen“, so der Junior. „Das hat gar nichts mit Geld zu tun, sondern mit Wertschätzung. Dass hier was fehlte, ist aber erst durch die externen Berater herausgekommen.“ Wie viel das ausmache, sei heute zu spüren. „Der ganze Umgangston hat sich bei uns geändert, ist ehrlich respektvoller geworden“, freut sich Bögelmann.
Der offene Umgang zeigt sich in vielen Facetten. Zum Beispiel daran, wie selbstverständlich jeder seine eigene Meinung beisteuern kann. Hier herrscht kein Generationenkonflikt, der Senior hat sich bewusst aus bestimmten Entscheidungen des Umbruchs herausgehalten, um Kompetenzgerangel zu vermeiden. Das macht die Linie auch für die Mitarbeiter klar und transparent. „Ich habe es am eigenen Leib erfahren und bei anderen Firmen gesehen, zu was das sonst führen kann“, sagt Wolfgang Müller, der beim plötzlichen Tod seines Vaters seinerzeit allerdings keinen Vorlauf hatte: „Ich war einfach nur Sohn.“
 
Aus Fehlern lernen und gewinnen. Trimborn hat auf Empfehlung der Berater auch ein paar unbequeme Maßnahmen ergriffen, zumindest auf den ersten Blick. Zum Beispiel Fehlerstatistiken, die führen die Mitarbeiter nun selbst, um die hohe Fehlerquote in den Griff zu bekommen. Verkehrtes Gummi bestellt? Flüchtigkeitspatzer? Björn Müller: „Uns geht es darum, aus den Fehlern zu lernen. Denn manche werden erstaunlicherweise immer wieder gemacht.“ Die Fehler sind mit Geldwert hinterlegt, haben aber keine personellen Konsequenzen. Dafür hat das Führungsteam einen Kostenrahmen festgesteckt, innerhalb dessen Pannen erlaubt sind. Wird der unterschritten, dürfen sich die Mitarbeiter die Summe untereinander aufteilen, darüber eben nicht. 15.000 Euro für nicht gemachte Fehler waren das immerhin 2011. „Das lohnt sich also für beide Seiten“, sagt Bögelmann. Der erfreuliche Nebeneffekt: „Unsere Mitarbeiter tragen solche Veränderungen auch positiv nach außen. Inzwischen fragen auch Ehemalige wieder bei uns an.“   
Vertrauen in die Mitarbeiter. Gute Fachkräfte sind bei Trimborn Thema wie überall. Anders als viele bildet die Firma in einer eigenen Lehrwerkstatt regelmäßig selbst junge Leute aus und fördert ihr Potenzial auch im Anschluss. Stefanie Hartwig beispielsweise hat gerade ihren Abschluss als Technische Zeichnerin absolviert und arbeitet sich jetzt zur Projektleitung hoch. Mit einer großen Portion Zutrauen seitens der Chefs ausgestattet darf sie die Fassadensanierung bei der Zurich Versicherung in Köln betreuen – ein Projekt im sechsstelligen Bereich. „Nicht schlecht, wenn man ins kalte Wasser geschmissen wird“, freut sich die 22-Jährige über den Vertrauensvorschuss. Dass sie den Auftrag im Alleingang stemmt, erwartet niemand von ihr. Bögelmann gibt ihr Rückendeckung und flankierende Hilfe. „Unser Grundsatz ist: Zutrauen in Mitarbeiter“, sagt der Meister, was sicherlich ein weiteres besonders Merkmal im Profil des Unternehmens ist. Denn Entwicklungschancen hatten die Mitarbeiter schon immer bei Trimborn. Bögelmann selbst ist das beste Beispiel. 1975 hat er unterm Großvater von Björn Müller Metallbauer gelernt und durfte sich dann im Betrieb entfalten. Der Unterschied zu gestern: Mit der stärker gepflegten Kommunikation wird diese Chance auch der Belegschaft bewusster. „Wir stellen keine Hürden auf, wenn jemand möchte, bekommt er Unterstützung“, so Björn Müller. „Wir ebnen ihm den Weg, auch auf die Gefahr hin, dass er in einen anderen Betrieb wechselt.“ Ermuntert wird jeder, und zwar schon früh, wie an der angehenden Projektleiterin Stefanie Hartwig zu sehen ist. Tatsächlich ist Projektmanagement ein weiterer Baustein, der Trimborns Profil noch weiter schärfen soll. Weil es auf dem Arbeitsmarkt an Projektleitern mangelt, bildet der Betrieb nun seine eigenen Experten aus. „Wir wollen eine ganze Mannschaft haben, mit denen wir das ganze Feld eigenständig abdecken können und nicht mehr händeringend suchen wie so viele Kollegen“, plant der Junior-Chef. Längst im Boot ist schon Roland Frömbgen, dem an seinem Job als Projektleiter besonders gefällt, wenn die Arbeit nach Auftragserteilung so richtig beginnt. „Das macht jedes Mal von Neuem Spaß“, meint der erfahrene Kollege von Stefanie Hartwig, der gerade das Fassadenprojekt in Leipzig Höfe am Brühl begleitet.
 
Geschäftsfelder ausbauen. Ebenfalls ein Ergebnis der Stärken/Schwächen-Analyse der externen Berater: „Erst durch die Analysen haben wir zum Beispiel Services und Dienstleistungen als eigenen Geschäftsbereich entdeckt. Den haben wir nie als profitabel gesehen, sondern als Stiefkind“, nennt der 37-jährige Müller eine weitere neue Erkenntnis. Den Zweig will Trimborn nun noch ausbauen und idealerweise in ein paar Jahren hier drei Kolonnen beschäftigen. Björn Müller: „In diesem Jahr trägt der Bereich schon zehn Prozent zum Volumen bei, in vier Jahren sollen es 20 Prozent sein.“  
Balance halten. Ein großer Brocken, der hilft, zumal Trimborn nicht nur hausgemachte Probleme zu bewältigen hatte, sondern wie so viele andere auch nach wirksamen Rezepten für die Auftragsschwankungen suchen muss. Einmal mehr, weil dabei gerade eine Größe von 40 bis 50 Mitarbeitern schwierig zu handhaben ist. „Ein Balanceakt“, meint Björn Müller. „Im Prinzip sind wir für manche Aufträge zu klein, aber wiederum zu groß, um ohne Gegenmaßnahmen Flauten zu überstehen.“ Personalabbau, der Klassiker, ist für Trimborn auch unter diesem Gesichtspunkt einfach keine Option. „Dann würden wir nicht nur gute Leute verlieren, sondern müssten auch unsere Produkte ändern.“
Tal der Tränen nennt Thorsten Bögelmann die saisonalen und konjunkturellen Einbrüche, die vor allem die Gewerke der Baubranche so gut kennen. „Wir versuchen, die Täler, die immer wieder entstehen, möglichst flach zu halten“, sagt Junior. Und dabei greifen eine Reihe von Maßnahmen: So tut sich Trimborn in Spitzenzeiten beispielsweise mit zwei anderen guten Montagefirmen zusammen. So können sie die Bergfahrt abdecken, ohne danach zu viele Mitarbeiter bei der Talfahrt mitzunehmen. Zusammen mit Kollegenfirmen bilden sie zudem Bietergemeinschaften, um auch mal größere Aufträge bewältigen zu können. Dazu spielen sie die gesamte Klaviatur der Existenzsicherung. Die Kapazitätsplanung, die der Großvater früher noch am Feierabend bei einem Glas Cognac erledigte, bauen sich die Rheinländer nun ganz nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten auf: mit Auftragsreichweiten und dem Abschätzen von Auftragsreichweiten beispielsweise. Auf diese Weise hat Trimborn Stück für Stück moderne Strukturen in seinen jahrhundertelang gewachsenen Betrieb reingezogen. Inzwischen ist die Mitarbeiterzufriedenheit enorm gewachsen, Fehlerquote und Mängelliste haben sich drastisch reduziert – trotz der komplizierten Vertrags-und Regelwerke von heute, wo zu Großvaters Zeiten noch ein Handschlag reichte. „Eins ist auf jeden Fall geblieben“, meinen die drei unisono: „Die beste Absicherung ist einfach immer noch, vernünftige Arbeit zu machen.“ 
  
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