TS schult zur Betriebsnachfolge
Steuer-, Rechtsberatung und Management (Teil 5)
Um Fachpartner bei Fragen der Nachfolge zu unterstützen, bietet TS-Aluminium in Großefehn eine Schulung zum Thema, die 2026 im Februar/März in die zweite Runde geht. Für unsere Serie zu dieser Veranstaltung haben im Heft vom Mai, Juni, September und Dezember 2025 Steuer- und Rechtsanwälte berichtet. Im Teil 5/5 informiert Jan-P. Hammesfahr aus der Sicht des Unternehmensberaters.
Wer seinen Betrieb übergeben will, sollte den Prozess nicht als „Verkauf“ missverstehen, sondern als mehrjähriges Projekt mit klarer Dramaturgie verfolgen. Und, wer professionelle Berater engagiert, kann den Verkaufspreis schnell mal um 100.000 Euro erhöhen. Vielfach werden Übergeber bei den Kosten für externe Dienstleister mit Fördergeldern unterstützt.
Nicht selten haben Verkäufer anfangs unrealistische Preisvorstellungen für ihren Betrieb. Deshalb ist es ratsam, sich in einem ersten Schritt beispielsweise mit dem kostenfreien KMUrechner eine Onlinebewertung für das jeweilige Unternehmen einzuholen (https://kmurechner.de).
Ein praxistaugliches Nachfolgekonzept strukturiert die Betriebsübergabe in fünf Phasen: Zunächst (1) werden Ziele bestimmt, eine Bestandsaufnahme des Betriebs erstellt; die Analyse gibt ein umfassendes Bild vom Ist-Zustand des Unternehmens. In der (2) Vorbereitung folgt die Unternehmensplanung, -bewertung, Marktanalyse und die Erstellung einer Vermarktungsunterlage. In der Vermarktung (3) werden geeignete Käufer gesucht, ausgewählt, Verhandlungen geführt und typischerweise eine Absichtserklärung vorbereitet. Der Abschluss (4) umfasst einen systematischen Check auf Chancen und Risiken des Betriebs (u.a. finanziell, steuerlich, rechtlich, operativ/technisch, personell, nachhaltige Aspekte sowie Belange der Arbeitssicherheit), Vertragsverhandlung und -abschluss. Danach beginnt die Übergangsphase (5) mit der Eigentumsübertragung, operativer Übergabe und oft beratender Begleitung. Für diesen Gesamtprozess ist eine Dauer von drei bis fünf Jahren realistisch.
Im Metallhandwerk sind diese Abläufe besonders plausibel, weil Investitionszyklen (Maschinenpark), Kundenbindungen und personengebundenes Know-how selten „über Nacht“ übertragbar sind – und weil Käufer und Banken belastbare Zukunftsbilder sehen wollen.
Ziele der Übergabe
Die Ziele einer Betriebsübergabe sind dreifach: Erstens den Fortbestand des Unternehmens sichern – inklusive Klärung künftiger Eigentums- und Führungsverhältnisse und der Entwicklung eines für den Nachfolger attraktiven Geschäftsmodells.
Zweitens Arbeitsplätze und Know-how im Betrieb halten und die Mitarbeitenden auf die Veränderung vorbereiten; auch der Aspekt gesellschaftlicher Verantwortung wird explizit benannt.
Drittens die eigene Altersvorsorge absichern – finanziell gesichert im Ruhestand und möglichst unabhängig von späteren Zahlungsverpflichtungen des Nachfolgers. Zusätzlich sollen Erbfragen umfassend geregelt und die steuerliche Belastung optimiert werden.
Für Metallbaubetriebe steckt darin ein klarer Auftrag: Nachfolge heißt auch, Risiken zu reduzieren, die im Alltag oft akzeptiert werden z.B. starke Inhaberzentrierung, einzelne „unersetzliche“ Schlüsselpersonen oder Klumpenrisiken im Kundenportfolio. Diese Punkte schlagen später direkt auf Bewertung, Finanzierung und Deal-Struktur durch.
Wenn beispielsweise größere Investitionen oder Modernisierungsschritte anstehen, kann es strategisch sinnvoll sein, sie entweder noch vor der Übergabe zur Wertsteigerung umzusetzen – oder bewusst zu verschieben, um dem Nachfolger Investitionsspielräume zu lassen.
Entscheidend ist, die Folgen auf Liquidität, Risiko und Attraktivität aus Käufersicht sauber zu begründen. Ergänzend empfiehlt sich die Entwicklung eines Zukunftsszenarios als mögliche Unternehmensvision sowie die Wertsteigerung über einen Maßnahmenplan – idealerweise unter frühzeitiger Einbindung externer Fachleute wie Unternehmens-, Steuerberater und Rechtsanwalt.
Wettbewerbs- & Zukunftsfähigkeit
Kommt ein Unternehmer zur Entscheidung, dass er sich in den Ruhestand verabschieden möchte, braucht es einen Masterplan, der zeitliche Abläufe festlegt, Anforderungen an den Nachfolger definiert, Vertretungsregelungen installiert, Wissensmanagement etabliert und einen Notfallplan erstellt.
Schlüsselpersonen sollten frühzeitig eingebunden werden, um Unsicherheiten und Widerstände zu vermeiden; gegenüber Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern wird Transparenz als Erfolgsfaktor hervorgehoben. Für Metallbaubetriebe bedeutet das: Wissensübergabe und die Übertragung von Schlüsselkunden müssen langfristig vorbereitet werden, um die Unternehmenskontinuität zu sichern.
Marktanalyse
Eine fundierte Marktanalyse steigert den Verkaufserfolg: Sie hilft bei einer realistischen Preisfindung, ermöglicht eine bessere Verkaufsstrategie durch Kenntnis potenzieller Käufer und Marktbedingungen, steigert Attraktivität durch frühzeitige Optimierungen und minimiert Risiken, indem Herausforderungen rechtzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden.
Inhaltlich wird die Marktanalyse als mehrstufiges Paket beschrieben: Branchenanalyse mit Trendidentifikation (z.B. Automatisierung, Nachhaltigkeit) und Bewertung von Wachstumschancen und Herausforderungen; Wettbewerbsanalyse (lokal bis international) inklusive Stärken/Schwächen und eigener Positionierung; Zielgruppen- und Käuferanalyse (strategische Investoren, Finanzinvestoren, Wettbewerber) samt Käufermotiven wie Expansion, Technologie oder Marktanteil; finanzielle Bewertung über Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, EBITDA und Cashflow sowie Wertermittlung z. B. über Ertragswert- oder DCF-Methoden. Braucht der Käufer Darlehen, fallen die Zinsen für das Darlehen umso geringer aus, je besser die Bonität des Kaufobjekts ist.
Darüber hinaus gilt es immaterielle Vermögenswerte wie Patente, Know-how, Kundenstamm zu bewerten; Standort- und Produktionsanalyse mit Blick auf Kapazitäten, Effizienz, Standortfaktoren sowie die Zukunftsfähigkeit von Maschinen und Prozessen; nicht zu vergessen, den Wert der Betriebsimmobilie, Miet-/Kaufvertrag, Fixkosten, Erweiterungsmöglichkeiten und Bebauungsplan; schließlich ist eine Risikobewertung inklusive regulatorischer Rahmenbedingungen und Abhängigkeiten von Schlüssel-Kunden oder Lieferanten nötig. Es wird zur Analyse der Kundenstruktur und zu Gesprächen mit Bestandskunden geraten – auch, um die realistische Übertragbarkeit von Beziehungen und Aufträgen abzusichern. Langfristige Lieferantenverträge mit ungünstigen Konditionen oder unklare Vertragsverhältnisse müssen identifiziert werden. Letzterer Punkt ist für Metallhandwerksbetriebe besonders herausfordernd: Wer sich beispielsweise auf wenige Großkunden, einzelne Lieferketten oder proprietäres Fertigungswissen weniger Mitarbeiter stützt, sollte diese Abhängigkeiten sichtbar machen – und so weit wie möglich reduzieren, bevor sie in der Due Diligence zum Preis- oder Dealbreaker werden.
Risikominimierung
Wenn Umsatz, Material- und Personalaufwand nicht in einem belastbaren Verhältnis stehen, wird es bei Rentabilität und späterer Finanzierung schnell eng. Es empfiehlt sich, betriebswirtschaftliche Auswertungen und Kennzahlen gezielt zu prüfen – insbesondere Umsatzrentabilität, Materialeinsatzquote und Personaleinsatzquote. Eng damit verbunden ist die finanzielle Lage: Versteckte Schulden, schwache Liquidität oder hohe Verbindlichkeiten können im Alltag „mitlaufen“, werden aber spätestens in der Finanzierung oder im Übergang zur eigenen Verantwortung zum Problem. Als Handlungsoptionen werden Debitoren- und Kreditorenanalysen sowie die Prüfung von Jahresabschlüssen und Bilanzen genannt – ausdrücklich mit Einbindung des Steuerberaters.
Die rechtliche Situation ist ein zweites Minenfeld: Laufende Rechtsstreitigkeiten, unklare Verträge oder Eigentumsverhältnisse führen zu Ansprüchen, die der Käufer häufig nicht einkalkuliert hat. Hier empfehlen sich Vertragsprüfungen mit juristischer Unterstützung.
Auf der „inneren“ Seite des Betriebs ist das Personal entscheidend: Fluktuation, unklare Arbeitsverträge, Motivationslage und Altersstruktur wirken direkt auf Produktivität, Qualität und Lieferfähigkeit. Als Maßnahmen werden Personalgespräche sowie die Prüfung von Verträgen und Löhnen genannt.
Wertsteigerung vor der Übergabe
Zur Wertsteigerung des Unternehmens können folgende Hebel in Betracht gezogen werden: Inhaberabhängigkeit reduzieren, Personenabhängigkeit vermeiden, Produkt- und Leistungsangebot sowie Betriebsausstattung aktuell halten, Abhängigkeit von einem Hauptkunden vermeiden, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende ans Unternehmen binden. Ein schlechter Ruf, negative Bewertungen oder geringe Bekanntheit sind nachteilig – eine bestehende Reputation und Netzwerke dagegen verwertbare Stärken. Die Unterlagen empfehlen, Kundenfeedback auszuwerten und Verbesserungsmaßnahmen zu planen. Zudem sollten variable und fixe Kosten gesenkt und Umsätze sowie Gewinne gesteigert werden.
Für die Berechnung des Ertragswertes spielt die Höhe des Gewinns eine wesentliche Rolle. Ergänzend wird betont, dass der Ertragswert zwar ein zentraler Indikator für den Unternehmenswert ist, der tatsächliche Verkaufspreis jedoch durch weitere Faktoren bestimmt wird. Ist der Ertragswert kleiner als der Substanzwert, kann dieser als Untergrenze dienen. Der Sub-
stanzwert wird als Verkehrswert der Vermögensgegenstände des Anlage- und Umlaufvermögens bei Fortführung definiert – beispielhaft genannt werden Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Einrichtung, Fahrzeuge, Warenbestand und Werkzeuge.
Bestimmungsgrößen für den Kaufpreis sind: Substanzwert, Ergebnisse anerkannter Bewertungsverfahren (u.a. Ertragswertverfahren, AWH-Standard), das Marktumfeld (Wettbewerb, Standort/Lage, Nachfragesituation), die Konjunktur und die allgemeine wirtschaftliche Stimmung sowie Verhandlungsgeschick und Zahlungsmodalitäten.
Finanzierung und Deal-Struktur
Die Finanzierung ist nicht allein Sache des Nachfolgers. Banken stellen im Ratingverfahren jedes Unternehmen „auf den Prüfstand“. Um Darlehenskonditionen zu verbessern, werden konkrete Faktoren genannt: hoher Eigenkapitalanteil, gute Bonität inklusive positiver SCHUFA-Auskunft und wirtschaftliche Stabilität; ein solides Business- und Finanzkonzept, Sicherheiten wie Immobilien, Maschinen oder Bürgschaften sowie Erfahrung und Qualifikation, explizit mit Blick auf Unternehmensorganisation, Arbeitsprozesse und Zukunftsstrategie.
Für die Zahlungsabwicklung werden mehrere Modelle beschrieben: Einmalzahlung (sofortige Begleichung des gesamten Kaufpreises), Ratenzahlung, Earn-Out (ein Teil hängt von der künftigen Geschäftsentwicklung ab), Stundung bzw. interne Finanzierung durch den Verkäufer sowie Mietkauf (erst mieten, später kaufen).
In der Praxis bedeutet das: Wer früh plant, kann nicht nur den Betrieb „verkaufsfähig“ machen, sondern auch eine Deal-Struktur entwickeln, die finanzierbar bleibt und Risiken fair verteilt – ein Punkt, der bei kapitalintensiven Firmen mit Maschinenpark und Umlaufvermögen häufig über den Abschluss entscheidet.
Suchprofil des Nachfolgers
Das Konzept unterscheidet drei Wege: familieninterne Nachfolge (Kinder), unternehmensinterne Nachfolge als MBO (Management-Buy-out) aus dem Kreis heutiger oder früherer Mitarbeitender sowie unternehmensexterne Nachfolge (MBI), etwa durch Meisterinnen/Meister, Geschäftsführer oder Angestellte anderer Unternehmen. Bei externer Nachfolge werden auch bisherige Konkurrenten (Wachstum durch Zukauf), Unternehmer aus anderen Branchen (Diversifikation) sowie bisherige Kunden oder Lieferanten (Erweiterung des Produkt- oder Leistungssortiments) genannt. Statt Zufallsprinzip wird ein Suchprofil empfohlen. Die Checkliste finden Sie auf www.metallbau-magazin.de.
Wo Nachfolger gefunden werden
Als bewährte Fundstellen werden Unternehmensbörsen genannt (nexxt-change, biz-trade, Stabwechsel, meister-boxx), außerdem Betriebsvermittlungsdienste bzw. Firmenmakler, Inserate in Fachzeitschriften oder Branchenzeitschriften sowie diskrete Informationen über Brancheninsider wie Vertreter, Lieferanten oder Großhändler.
Gerade metallverarbeitende Betriebe mit laufenden Rahmenverträgen und sensiblen Kundenbeziehungen profitieren häufig von einem kontrollierten, diskreten Such- und Kommunikationskonzept: Unruhe in der Belegschaft oder Irritationen bei Kunden können sonst schneller Kosten verursachen, als es jede Beratung spart.
Förderung professioneller Beratung
Für die professionelle Begleitung gibt es Fördermöglichkeiten zwischen 50% und 80% der Beratungskosten. Vergabekriterien unterscheiden sich u. a. nach Förderregion (Bund, Bundesland, strukturschwache Regionen), Zweck und Inhalt (Beratung), Innovationsgrad, Umweltschutz und Nachhaltigkeit sowie Digitalisierung. Beispiele sind u.a. das Beratungsprogramm Wirtschaft NRW, Regionales Wirtschaftsförderungsprogramm (RWP), die BAFA-Förderung „Förderung unternehmerischen Know-hows“ und INQA Coaching.
Fazit
Eine Betriebsübergabe im Metallhandwerk gelingt am besten, wenn sie wie ein strategisches Projekt geführt wird: mit klaren Zielen, Zeitplanung, belastbarer Markt- und Risikoanalyse, einem realistischen Nachfolgeprofil, systematischer Suche, Notfallabsicherung, konsequenter Wertsteigerung – und mit einem Finanzierungskonzept, das Bankenlogik und Deal-Mechanik mitdenkt. Der wichtigste Hebel dabei bleibt die Zeit: Wer drei bis fünf Jahre Prozessdauer akzeptiert und diese Zeit aktiv nutzt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende nicht nur ein Verkaufsvertrag steht, sondern ein fortführungsfähiger Betrieb.
Checkliste: Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Übergabe?
1) Ab wann wollen Sie Ihren Betrieb nicht mehr selbst führen?
2) Welche Investitionen stehen in den nächsten Jahren an, über welche wollen Sie noch selber entscheiden?
3) Gibt es in den nächsten Jahren Liquiditätsengpässe, welche die Geldzufuhr von außen erforderlich machen?
4) Erwägen Sie einen Rechtsformwechsel? Wenn ja, wann?
5) Stehen personelle Verhandlungen in der Belegschaft bevor?
6) Laufen Finanzierungsverträge oder langfristige Kunden- oder Lieferantenverträge aus?
7) Wie viel Zeit erfordert die Planung der Unternehmensnachfolge?
8) Wie viel Zeit planen Sie für das Finden eines geeigneten Nachfolgers ein?
9) Soll die Übergabe in mehreren Stufen erfolgen? Wie lange soll der Übergabeprozess dauern?
Checkliste: Suchprofil
1) Über welche Ausbildung verfügt der Kandidat, besitzt er die notwendige fachliche Qualifikation?
2) Welche zusätzlichen Qualifikationen hat sich der Kandidat erworben?
3) Wie war sein beruflicher Werdegang? Bringt der Kandidat auch kaufmännische Qualifikationen mit?
4) Hat der Kandidat schon Führungserfahrungen?
5) Wie ist seine familiäre Situation, und wird sein Vorhaben von der Familie unterstützt?
6) Verfügt der Kandidat über ausreichend Eigenkapital und kann er eine Darlehensfinanzierung realisieren?
Notfallordner
Ein pragmatischer Baustein ist die „Absicherung im Ernstfall“ über ein Regelwerk bzw. einen Notfallordner. Dazu stellen Volksbanken kostenfrei Vorlagen zur Verfügung.
Darin sollen u.a. Vertretungsplan, Vollmachten, Bankverbindungen, Zugangsdaten/Passwörter, Zahlungsverpflichtungen, Verträge, Kunden- und Lieferanteninformationen, Darlehen und Investitionen, Versicherungen sowie Wertpapiere/Schließfächer dokumentiert sein; der Ordner ist sicher aufzubewahren und der Zugriff zu autorisieren.
Für Metallhandwerker ist das besonders relevant, weil laufende Projekte, Prüf- und Dokumentationspflichten oder Materialdisposition nicht „pausieren“, wenn der Inhaber plötzlich ausfällt. Mit dem Notfallordner lässt sich sichern, dass der Betrieb trotz plötzlichem Tod des Unternehmers handlungsfähig bleibt; andernfalls wird vom Gericht ein Handlungsführer bestimmt.
